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„Wir implementieren gerade Lean-Production, agiles Projektmanagement, Design Thinking, Industrie 4.0, usw. …“. Egal wo man hinhört: Überall wird implementiert. Irgendwie ja auch klar bei all den Hypes, die durch die Lande getrieben und mit oft magischen Wirkungsversprechen belegt werden. Und wer will schon den Zug verpassen – zu den Managern und Unternehmen gehören, die sich neuen Trends verschließen … altmodisch und spießig sein?

Und: Implementieren ist ja kein Hexenwerk. Man nimmt definierte Strukturen und Prozess­e und baut sie in ein bestehendes System ein – unter Berücksichtigung der Rahmenbedingungen, Regeln und Zielvorgaben. Heißt: Man spezifiziert die Strukturen und Prozesse von zum Beispiel Leanmanagement so, dass sie zu den bestehenden Rahmenbedingungen, Regeln und Zielvorgaben passen. Und los gehts. Klingt als wäre Implementieren ein Kinderspiel und großartige Wirkung vorprogrammiert.

Glaubt man den aktuellen Untersuchungen zur Zufriedenheit der Manager mit den Implementierungsergebnissen, scheint die Realität anders auszusehen. Über 70% der Befragten sind unzufrieden mit den Implementierungswirkungen. Es gibt zwar kurzfristige Erfolge aber gleichzeitig Fehlalarm in Sachen Nachhaltigkeit.

Kunststück: Haben Sie schon mal versucht Erdbeeren auf einer Betonplatte anzusäen –ohne Erde? Und sich anschließend darüber geärgert, dass die Ernte eher übersichtlich ausfällt? Sicher nicht … auf so eine Idee würde wahrscheinlich kein Mensch kommen.

In den Unternehmen läuft aber genau das: Wir nehmen Methoden, die in einem bestimmten Milieu entstanden sind und dieses auch brauchen, um ihr volles Potenzial zu entfalten und bauen diese Methoden in andere Milieus ein.

Beispiel Leanmanagement: Stark vereinfacht eine Methode, die von zwei Dingen lebt – dem Blick auf Verschwendung (statt primär auf Wertschöpfung) sowie der kontinuier-lichen Verbesserung aus der Mannschaft – im Sinne von „wir sorgen dafür, dass unsere Prozesse jeden Tag ein Stück wirkungsvoller werden “.

Hand aufs Herz – was prägt den überwiegenden Teil der Unternehmenskulturen in Deutschland; bezogen auf die beiden genannten Aspekte? Aus meiner Sicht zwei Glaubenssätze: „Wenn wir produktiver werden wollen, müssen wir die Wertschöpfung optimieren“ und „festgelegt ist festgelegt – wenn wir was anders machen sollen, wird uns das der Chef schon mitteilen“.

So – und jetzt sind Sie dran! Wo genau ist – mal nur bezogen auf die beiden genannten Glaubenssätze – die Chance für Leanmanagement seine Potenziale zu entfalten?

Nirgends. Leanmanagement wird im beschriebenen Milieu sogar schnell zum Risiko, denn – auch nur wieder ein Aspekt von vielen: Kontinuierliche Verbesserung wird zur Chefsache, kein Chef der Welt ist in der Lage, in seinem Betrieb oder Bereich für täglichen Wirkungs-Fortschritt zu sorgen, der Chef kollabiert, gibt auf und die Mannschaft macht die Erfahrung „Leanmanagement bringt nix – die Sau ist aus dem Dorf“.

Ergo: Methoden brauchen ein jeweils bestimmtes Milieu – eine jeweils bestimmte Unternehmenskultur.

Kleiner Exkurs zu Kultur und was sie trägt: Kultur ist das Verhalten einer Gruppe von Menschen – zum Beispiel der Mitarbeiter eines Unternehmens – dass diese zeigen, wenn sie nicht über ihr Verhalten nachdenken. Man könnte auch sagen: Kultur ist gewohntes, selbstverständliches Verhalten. Und dieses – quasi automatische – Verhalten entsteht aus sogenannten Mentalmodellen bzw. Glaubenssätzen. Beispiel: Glaube ich, dass alle Polen Schlawiner sind, werde ich meine Polenreise wahrscheinlich mit dem günstigen Auto meines Sohnes antreten anstatt mit meinem Mercedes. Anderes Beispiel – aus dem Unternehmensalltag: Glaube ich daran, dass sich Menschen nur bewegen, wenn sie eine Belohnung erwarten oder Angst vor Strafe haben, werde ich Belohnungen in Aussicht stellen und gleichzeitig mit der „Peitsche“ hinter meinen Mitarbeiter herlaufen.

Jetzt noch wichtig: Mentalmodelle sind „geronnene“ Erfahrungen, die wir entlang unserer Sozialisation aufsammeln. Daraus folgt: Wollen wir an die kultivierten Handlungsmuster in unserem Unternehmen dran und diese verändern – so, dass eine Methode aufs passende Milieu fällt und eine Chance hat, ihr Potenzial zu entfalten – müssen wir im Management zwei Dinge tun: Erstens müssen wir eine Vorstellung davon gewinnen welche Kultur es braucht und durch welche Mentalmodelle diese Kultur getragen wird, dann müssen wir entscheiden ob wir den Mut haben für diesen Kulturwechsel (da geht’s dann ganz schnell um Machtverzicht und ähnlich bedrohliche Dinge) und dann müssen wir uns überlegen wie unser zukünftiges Führungsverhalten aussieht mit dem wir unseren Mitarbeitern Erfahrungen ermöglichen, aus denen die neue Kultur entsteht. Ein zentraler Satz in diesem Zusammenhang: Kultur entsteht – man kann sie nicht machen … und schon gar nicht implementieren 😉

Und wenn wir diese drei Dinge erledigt haben geht es darum, das neue Führungsverhalten zu leben … unsere Führungskräfte an Bord zu nehmen und unseren Mitarbeitern Erfahrungen zu ermöglichen, die zum Beispiel eine Kultur entstehen lassen, in der sich Leanmanagement wohlfühlt.

Und dann: Sind 30 bis 40% Produktivitätssteigerung, getragen durch nachhaltige Verbesserung von innen nach außen, kein Hexenwerk, sondern eher logische Folge.