Agil ist Mode, Methode und Folge einer Kultur der Selbstorganisation – in der sich Mitarbeiter aus eigenem Antrieb so aufstellen, wie es die größte Wirkung verspricht. In der Mitarbeiter interdis-ziplinär kooperieren, iterieren, kalkuliert frühe Fehler machen, in kontinuierlicher Verbesserung denken, die Erfolgskonzepte ihrer Zusammenarbeit identifizieren, auf menschliche Intuition setzen, usw. … Folge einer Kultur bedeutet: Die Methode macht nicht die Kultur, sondern umgekehrt. Und genau da liegt nach Ansicht von Alexander Häussermann – Partner bei der MAVEX GmbH – die Falle, in die offensichtlich viele Unternehmen tappen. Sie führen Scrum & Co als Methode ein und verlieren schlussendlich an Wirksamkeit.
Die agilen Methoden gründen auf einem Modelling-Prozess – im Ursprung zurückzuführen auf die japanischen Professoren Ikujiro Nonaka und Hirotaka Takeuchi. Anspruch eines Modelling-Prozesses ist es, Etwas zu beobachten und zu beschreiben, das als gute, wirksame Praxis daherkommt und deshalb nachahmungswert scheint.
Das Problem an Modelling-Prozessen: sie fokussieren auf das, was man mit den Sinnen erfassen kann und damit auf Verhalten und Submodalitäten – die in einer bestimmten Kultur, einem bestimmten Set von Mentalmodellen (Haltung, Überzeugungen, Werte, …) und bestimmten, zu den Mentalmodellen passenden, grundsätzlichen Verhaltensmustern entstanden sind – ohne die Merkmale der Kultur sichtbar zu machen. Das Ergebnis von Modelling-Prozessen kommt als Methode daher und wird von „uns“ üblicherweise auch so verwendet. Ohne Aufmerksamkeit auf die Merkmale der hinter der Methode liegenden Kultur.
Alexander Häussermann: „Das ist so, als würde man Erdbeeren auf Beton anbauen und sich darüber wundern, dass sie nicht angehen. Bezogen auf den Kontext Agil: Ist ein Team mit der Haltung unterwegs, dass nur kontinuierliche Verbesserung – mit kurzen Rückkopplungsschlaufen usw. – zu wirklicher und nachhaltiger Verbesserung führt und praktiziert dieses Team kontinuierliche Verbesserung als gewohntes Verhalten, helfen die Tools der agilen Methoden, um genau das zu veredeln und noch wirksamer werden zu lassen. Andersherum – ist ein Team unterwegs mit zum Beispiel der Haltung „so machen wir`s schon immer – das ist doch gut“ nerven die Tools nur und werden im Besten Fall bedient – dem Chef wegen, der die Tools unbedingt einführen will. Das kostet Energie und Wirksamkeit. Wie die vielen Formulare, die ausgefüllt werden, damit sie ausgefüllt sind.
Eine Lösung der Methodenfalle zu entkommen liegt nach Ansicht von Alexander Häussermann in der Auseinandersetzung mit der Frage nach der gewünschten Kultur – bezogen auf die Haltung und die typischen Verhaltensmuster, die die Organisation prägen sollen. Und, im Initiieren eines kulturellen Transformations-prozesses – der nach und nach dazu führen wird, dass sich die Kultur im gewünschten Sinne verändert und die Mitarbeiter der Organisation aktiv kulturbezogene Methoden suchen, die sie dabei unterstützen ihre Arbeit da wirksamer zu gestalten, wo sie haltungsbezogen bereits sind – genau wie bei dem Team im KVP-Modus (KVP=Kontinuierlicher-Verbesserungs-Prozeß) , das die KVP-Tools dankbar nimmt und sie nutzt um (noch) wirksamer zu werden.
Führung macht Kultur
Initiieren eines kulturellen Transformationsprozesses – leicht gesagt. Aber wie entsteht eine neue Kultur? Wie vorher beschrieben ist eine Kultur das Ergebnis eines Sets von Mentalmodellen (von Haltung) und dazu passenden, typischen Verhaltensmustern. Daraus folgt: Wenn sich Kultur verändern soll, müssen sich Mentalmodelle und typisches Verhalten ändern. Die Einflugschneise dafür ist die Erfahrung – denn: Mentalmodelle sind „geronnene Erfahrungen“ und können demnach nur über Neue verändert werden. Gut zu spüren ist das bei Erfahrungen, die wir in unserer Kindheit gemacht und immer wieder gemacht haben. Man stelle sich zum Beispiel vor, ein Junge hört in seiner Kindheit immer wieder – von Vater, Onkel oder … – das Frauen nicht einparken können. Jedes Hören ist eine Erfahrung. Und vielleicht haben Onkel, Vater & Co sogar immer wieder mal die Aufmerksamkeit des Jungen auf konkrete „Fälle“ gelenkt – im Sinne von „siehst´e, wieder eine Frau, die nicht einparken kann“. Irgendwann wird aus Erfahrungen ein Mentalmodell. Und das hält sich hartnäckig. Vielleicht sucht der Mann, aus dem der Junge geworden ist, heute noch große Parkplätze, wenn er mit seiner Frau als Fahrerin unterwegs ist.
Das Generieren von neuen Erfahrungen hat noch einen entscheidenden Haken. Unser Gehirn – oder präziser die Synapsen in unserem Gehirn – sorgen im Modus Autopilot dafür, dass wir immer erstmal die Erfahrungen machen, die das bestätigen, was wir als Mentalmodelle schon drin haben in unserem Gehirn. Bekannt als „selektive Wahrnehmung“. Denken Sie wieder an die Frau, die nicht einparken kann. Jemand, der davon überzeugt ist, wird überall auf der Welt Frauen sehen – und zwar Solche, die nicht einparken können. Daraus folgt: Neue Erfahrungen stellen sich nicht automatisch ein. Das geht nur mit Reflexion – heißt: Mit draufgucken auf das Erlebte und dem bewussten Überlegen, was da noch drin stecken könnte – neben der Autopilot-Erfahrung. Und da Reflexion erfahrungsgemäß bei Vielen nicht im Sortiment ist, braucht es Erfahrungs- und Reflexionsermöglicher. Im Unternehmen sind das die Führungskräfte. Führung macht Kultur – über die Erfahrungen, die Führung ermöglicht. Und wenn eine bestimmte Kultur entstehen soll, müssen sich die Führungskräfte mit der Frage auseinandersetzen, welche Erfahrungen ihre Leute machen müssen, damit die gewünschte Haltung entsteht aus der wiederum das gewünschte, typische Verhalten resultiert. Das ist die herausragende Aufgabe von Führung in kulturellen Transformationsprozessen.
Alexander Häussermann: „Und jetzt kommt noch ein Haken … wenn wir wollen, dass sich Mitarbeiter auf neue Erfahrungen einlassen und in Erwägung ziehen, dass etwas anders sein könnte als sie bisher dachten, müssen wir dafür sorgen, dass uns unsere Mitarbeiter Vertrauen schenken … dass eine vertrauensvolle Beziehungsatmosphäre zwischen uns und unseren Mitarbeitern herrscht. Das ist das Schmiermittel oder das Milieu dafür, dass unsere Mitarbeiter neue Erfahrungen machen und letztlich eine neue Kultur entsteht. Alles ist Beziehung.“
Zusammengefasst: Wollen wir eine agil arbeitende Organisation, braucht es eine agile Kultur – im Sinne der Beschreibung zu Anfang des Artikels. Eine neue Kultur entsteht durch neue Erfahrungen, die durch Führung ermöglicht werden – auf der Grundlage einer vertrauensvoller Beziehungsatmosphäre. Entlang des Entstehens der neuen Kultur beginnen die Mitarbeiter aktiv nach nützlichen Methoden und Tools zu suchen. Zum Beispiel Scrum. Dafür braucht es wieder die Führungskräfte, die zum richtigen Zeitpunkt die richtigen Angebote machen. Und übrigens: Auch neue Organisationstrukturen und Prozesse werden entlang des Entstehens der neuen Kultur von den Mitarbeiter „gezogen“!
Alexander Häussermann: „Ein´s ist mir noch wichtig. In vielen Organisationen gibt es bereits Teams oder Bereiche, die agil unterwegs sind … als Folge einer agilen Sub-/ Teamkultur … Bei Diesen schlägt die Methodenfalle oft besonders hart zu. Kommt man Denen mit Methode und Standards im Sinne von „so wird das jetzt gemacht“ bricht die agile Teamkultur zusammen, es entsteht Frust und … “. Die MAVEX GmbH ist aktuell dabei ein Buchprojekt mit gleichem Arbeitstitel (Methodenfalle agil) aufzulegen und sucht dafür Unternehmer (dürfen auch Manager sein), die einerseits die Wirkungen der Methodenfalle schon erlebt und gleichzeitig den Mut haben, Reset zu drücken und neu zu starten. Gemeinsam mit Alexander Häussermann und Mike Raven von der MAVEX GmbH durch den Prozess der kulturellen Transformation zu gehen – hin zu einer agilen Kultur und agil arbeitenden Organisation. Und, den Prozess zu dokumentieren und damit für Andere nutzbar zu machen.