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Methodenfalle AGIL

Methodenfalle AGIL

 

Agil ist schwer in Mode – als Methode und gewünschtes Verhalten von Mit-arbeitern. Schneller und effektiver soll es zugehen in unseren Organisationen. Das Problem: Agiles Verhalten ist in Wahrheit die natürliche Folge einer Kultur der Selbstorganisation – in der sich Mitarbeiter aus eigenem Antrieb so aufstel-len, wie es die größte Wirkung verspricht. Einer Kultur, in der Mitarbeiter inter-disziplinär kooperieren, iterieren, kalkuliert frühe Fehler machen, in kontinuier-licher Verbesserung denken, die Erfolgskonzepte ihrer Zusammenarbeit identi-fizieren, auf menschliche Intuition setzen, usw. … Folge einer Kultur bedeutet: Die Methode macht nicht die Kultur, sondern die Kultur schafft den Rahmen für Methoden. Oder eben nicht. Und genau da liegt nach Ansicht von Alexander Häussermann und Mike Raven – Partner bei der MAVEX GmbH – die Falle, in die offensichtlich viele Unternehmen tappen. Scrum & Co werden vielerorts als Methode eingeführt und entfalten nicht die gewünschte  Wirkung, weil die vorhandene Kultur die Methoden nicht „verträgt“.

 

Die agilen Methoden gründen auf einem Modelling-Prozess – im Ursprung zurückzuführen auf die Japanischen Professoren Ikujiro Nonaka und Hirotaka Takeuchi. Anspruch eines Modelling-Prozesses ist es, etwas zu beobachten und zu beschreiben, das als gute, wirksame Praxis daherkommt und deshalb nachahmenswert erscheint.

Das Problem an Modelling-Prozessen: sie fokussieren auf das, was man mit den Sinnen erfassen kann und damit auf Verhalten und Submodalitäten – die in einer bestimmten Kultur, einem bestimmten Set von Mentalmodellen (Haltung, Überzeugungen, Werte, …) und bestimmten, zu den Mentalmodellen passenden, grundsätzlichen Verhaltensmustern entstanden sind. Den so entstehenden Modellen sieht man allerdings nicht mehr die Merkmale der Kultur an, aus der sie stammen. Das Ergebnis von Modelling-Prozessen wird dann auf eine Methode reduziert und von „uns“ üblicherweise auch so verwendet. Ohne Aufmerksamkeit auf die Merkmale der hinter der Methode liegenden Kultur.

Alexander Häussermann: „Das ist so als würde man Erdbeeren auf Beton anbauen und sich darüber wundern, dass sie nicht angehen. Bezogen auf den Kontext AGIL: Ist ein Team mit der Haltung unterwegs, dass nur kontinuierliche Verbesserung – mit kurzen Rückkopplungsschlaufen usw. – zu wirklicher und nachhaltiger Verbesserung führt, und praktiziert dieses Team kontinuierliche Verbesserung als gewohntes Verhalten, helfen die Tools der agilen Methoden, um genau das zu veredeln und noch wirksamer werden zu lassen. Ist ein Team mit zum Beispiel der Haltung „so machen wir`s schon immer – das ist doch gut“ unterwegs, nerven die Tools nur und werden in der Regel boykottiert – im besten Fall bedient – um des Chefs willen, der die Tools unbedingt einführen möchte. Das kostet Energie und Wirksamkeit. Wie die vielen Formulare, die ausgefüllt werden, damit sie ausgefüllt sind“.

Eine Lösung, der Methodenfalle zu entkommen, liegt nach Ansicht von  Häussermann und Raven in der Auseinandersetzung mit der Frage nach der gewünschten Kultur – bezogen auf die typischen Haltungen und  Verhaltensmuster, die die Organisation prägen sollen. Und darin, einen kulturellen Transformationsprozess zu initiieren, der es ermöglicht, dass sich die Kultur im gewünschten Sinne verändert. Ziel dabei ist es, dass die Mitarbeiter der Organisation aktiv kulturbezogene Angebote suchen – die sie dabei unterstützen, ihre Arbeit an den Punkten methodisch wirksamer zu gestalten, an denen sie haltungsbezogen bereits sind. Genau wie bei dem Team im KVP-Modus, das die KVP-Tools dankbar nimmt und sie nutzt um (noch) wirksamer zu werden.

 

Führung macht Kultur

Initiieren eines kulturellen Transformationsprozesses – das ist leicht gesagt. Aber wie entsteht eine neue Kultur? Kultur ist nicht direkt beeinflussbar – sie ist immer das Ergebnis eines Sets von Mentalmodellen (von Haltung) und dazu passenden, typischen Verhaltensmustern. Daraus folgt: Wenn sich Kultur verändern soll, müssen sich die kulturprägenden Mentalmodelle und das dafür typische Verhalten ändern. Die Einflugschneise dafür ist die Erfahrung – denn: Mentalmodelle sind „geronnene Erfahrungen“ und können insofern nur über neue, andere Erfahrungen verändert werden.

Wie werden  Erfahrungen zu Mentalmodellen? Am eindrücklichsten zeigt sich das an Erfahrungen, die wir in unserer Kindheit gemacht haben und die im weiteren Verlauf unseres Lebens immer wieder bestätigt wurden. Klassisches Beispiel: Ein Junge hört in seiner Kindheit immer wieder – von Vater, Onkel und Opa – dass Frauen nicht einparken können. Jedes Hören ist eine Erfahrung. Und wahrscheinlich haben Onkel, Vater & Co sogar immer wieder mal die Aufmerksamkeit des Jungen auf konkrete „Fälle“ im Alltag gelenkt – im Sinne von „siehste, wieder eine Frau, die nicht einparken kann“. Irgendwann werden aus Erfahrungen ein Mentalmodell. Und das hält sich hartnäckig. Vielleicht sucht der Mann, der aus dem Jungen geworden ist, heute noch große Parkplätze, wenn er mit seiner Frau als Fahrerin unterwegs ist.

Das Beispiel zeigt, gerade im Hinblick auf seine nachhaltige Wirksamkeit, ein grundle-gendes Problem beim Generieren von neuen Erfahrungen: Die neuen Erfahrungen kommen nicht von selbst; schlimmer noch: sie werden von unserem Gehirn unterdrückt. Dessen  Synapsen sorgen nämlich im Modus Autopilot dafür, dass wir immer erstmal die Erfahrungen machen, die das bestätigen, was wir als Mentalmodelle schon in unserem Gehirn abgelegt haben… Ein Phänomen, das bekannt ist als „selektive Wahrnehmung“. Denken Sie wieder an die Frau, die nicht einparken kann. Jemand, der davon überzeugt ist, wird überall auf der Welt Frauen sehen – aber nur die, die nicht einparken können.

Mike Raven: : „Neue Erfahrungen stellen sich nicht automatisch ein. Sie müssen quasi erzwungen werden – durch das bewusste Lenken von Aufmerksamkeit bei der Interpretation dessen, was wir wahrnehmen. Das geht nur mit Reflexion – heißt: Nicht nur genau hinschauen, sondern dem ersten Interpretationsangebot unseres Autopiloten widerstehen und überlegen, was da noch drin stecken könnte. Wir müssen uns die Deutungshoheit über die von uns wahrgenommene Realität quasi zurückerobern.“

Nun ist Reflexion erfahrungsgemäß in vielen Organisationen nicht im Sortiment des Arbeitsalltags, daher braucht es Erfahrungs- und Reflexionsermöglicher. Und das sind die Führungskräfte. Führung macht Kultur – über die Erfahrungen, die Führung ermöglicht. Und wenn eine bestimmte Kultur entstehen soll, müssen sich die Führungskräfte mit der Frage auseinandersetzen, welche Erfahrungen ihre Leute machen müssen, damit die gewünschte Haltung entsteht, die wiederum das gewünschte, typische Verhalten hervorbringt. Das ist die herausragende Aufgabe von Führung in kulturellen Transformationsprozessen.

Mike Raven: „Und da ist noch ein Haken: wenn wir als Führungskräfte ermöglichen und fördern wollen, dass sich unsere Mitarbeiter auf neue Erfahrungen einlassen, müssen wir dafür sorgen, dass sie uns Vertrauen schenken – eine vertrauensvolle Beziehungsatmosphäre entsteht. Schließlich bedeutet das Sich-Einlassen auf neue Erfahrungen immer auch das Aufgeben scheinbarer Sicherheit und das Heraustreten aus der Komfortzone des Bekannten. Und vertrauensvolle Beziehungen sind die Voraussetzung dafür, dass unsere Mitarbeiter überhaupt neue Erfahrungen machen wollen. Ohne diese vertrauensvolle Beziehungsatmosphäre ist jeder Versuch einer kulturellen Transformation zum Scheitern verurteilt.“

Zusammengefasst: Wenn wir eine agil arbeitende Organisation wollen, braucht es eine agile Kultur – im Sinne der Beschreibung zu Anfang des Artikels. Eine neue Kultur entsteht durch neue Erfahrungen, die durch Führung ermöglicht werden – auf der Grundlage einer vertrauensvollen Beziehungsatmosphäre. Entlang des Entstehens der neuen Kultur beginnen die Mitarbeiter aktiv nach nützlichen Methoden und Tools zu suchen. Zum Beispiel Scrum. Dafür braucht es wieder die Führungskräfte, die zum richtigen Zeitpunkt die richtigen Angebote machen. Und übrigens: Auch neue Organisationstrukturen und Prozesse werden entlang des Entstehens der neuen Kultur von den Mitarbeitern „gezogen“!

Alexander Häussermann: „Eins ist mir noch wichtig. In vielen Organisationen gibt es bereits Teams oder Bereiche, die agil unterwegs sind … als Folge einer agilen Sub-/ Teamkultur … Bei diesen schlägt die Methodenfalle oft besonders hart zu. Kommt man denen mit Methoden und Standards im Sinne von „so wird das jetzt gemacht“, bricht die agile Teamkultur zusammen, es entsteht Frust und … “.

Die MAVEX GmbH ist aktuell dabei, ein Buchprojekt mit gleichem Arbeitstitel (Methodenfalle agil) aufzulegen und sucht dafür Unternehmer (dürfen auch Manager sein), die die Wirkungen der Methodenfalle schon erlebt und gleichzeitig den Mut haben, Reset zu drücken und neu zu starten. Gemeinsam mit Alexander Häussermann und Mike Raven von der MAVEX GmbH durch den Prozess der kulturellen Transformation zu gehen – hin zu einer agilen Kultur und einer agil arbeitenden Organisation. Und, den Prozess im Buch zu dokumentieren und damit für Andere nutzbar zu machen.

Industrie viernull – und was ist mit Führung? Immer noch einsnull?

Industrie 4.0. Digitalisierung der Arbeitswelt. Ein Riesenthema. An jeder Ecke gibt es dazu eine Veranstaltung, alle machen mit. Verbände und Interessengruppen, die Politik, die Beraterzunft. Und alle sind sich irgendwie einig, dass das Ganze eine radikale Umwälzung für die Arbeitsumgebungen von morgen ist. Internet der Dinge. Kommunikation zwischen Maschinen. Hört sich tatsächlich nach einer Riesenherausforderung an. Aber für wen eigentlich genau und in Bezug worauf? Mein Eindruck vom Spielfeldrand ist, dass das Hauptaugenmerk aller Beteiligten auf Wissen und Qualifikation gerichtet ist. Niemand ist so richtig gut vorbereitet, das Thema wird fast ausschließlich in der Technologie-Ecke verortet. Kein Wunder, dort lassen sich ja auch die meisten Experten finden, die werden uns das irgendwie beibringen. Oder?

Ich habe allerdings den Verdacht, dass mangelndes Wissen und fehlende Qualifikation zwar ein Thema, aber nicht DAS Thema sind, mit dem sich die betroffenen Unternehmen tatsächlich schwertun werden. Meines Erachtens scheitert eine nützliche Einführung an etwas ganz anderem: Den Führungsstrukturen in den Organisationen.

Warum glaube ich das?
Weil Digitalisierung und der damit verbundene Austausch von Daten und Informationen – bildlich gesprochen – eine horizontale Form der Kommunikation repräsentiert. Führungsstrukturen in den allermeisten Organisationen dagegen sind hierarchisch und entsprechend verläuft auch die Kommunikation vertikal. Und nicht nur das; diese vertikalen Kommunikationswege sind auch noch durch Wände gegeneinander abgeschottet (ein Phänomen, dass auch gerne als „Silo-Struktur“ bezeichnet wird)

Wenn also nun eine hochdigitalisierte Technologie für Kommunikationswege sorgt, die Informationen und Prozesse quer durch alle Abteilungen einer Organisation miteinander vernetzt und deren gesamter Nutzen darin besteht, dass genau dies möglichst ungehindert stattfinden kann, dann passiert aller Wahrscheinlichkeit nach folgendes:

Die alten Führungsstrukturen reagieren innerhalb ihrer gewohnten Muster und versuchen, das Neue (das eben nicht nur eine Technologie ist) an ihr System anzupassen und so die Kontrolle zu behalten. Dies geschieht in der Regel durch machterhaltende restriktive Eingriffe (beliebtes IT-Spiel in ganz vielen Organisationen: Wer darf was und hat Zugriff worauf).
Damit eliminiert die alte Führungskultur sämtliche Vorteile der neuen Technologie (Transparenz, Verfügbarkeit, Geschwindigkeit, Direktheit) und das Ganze wird ineffektiv und wirkungslos. Es ist ein bisschen so, als ob man sich einen Ferrari kauft und dann den Motor auf 25 verfügbare PS drosselt, weil man damit nur in einem 200 qm Vorgarten im Kreis herum fahren will.

Was ich damit sagen will: Bei Industrie 4.0 und der damit verbundene Digitalisierung der Arbeitswelt geht es nicht nur um die Einführung einer neuen Technologie und die damit verbundenen notwendigen Qualifikationen.
Es geht vielmehr um das Aufeinanderprallen zweier Welten, die diametral andere Formen der Kommunikation repräsentieren: Konsequent vernetzend, schnell, transparent und überall verfügbar auf der einen Seite – separierend, reguliert, formalisiert und schwerfällig auf der anderen.

Wenn Industrie 4.0 wirklich eine Chance haben soll, muss Führung sich dazu herausfordern lassen, ihre aktuellen Strukturen und damit sich selbst zur Disposition zu stellen.

Lesenswert: Ein sehr schönes Editorial dazu auch von Gabriele Fischer in der neuen brandeins

Wie man Erdbeeren auf Beton anbaut

„Wir implementieren gerade Lean-Production, agiles Projektmanagement, Design Thinking, Industrie 4.0, usw. …“. Egal wo man hinhört: Überall wird implementiert. Irgendwie ja auch klar bei all den Hypes, die durch die Lande getrieben und mit oft magischen Wirkungsversprechen belegt werden. Und wer will schon den Zug verpassen – zu den Managern und Unternehmen gehören, die sich neuen Trends verschließen … altmodisch und spießig sein?

Und: Implementieren ist ja kein Hexenwerk. Man nimmt definierte Strukturen und Prozess­e und baut sie in ein bestehendes System ein – unter Berücksichtigung der Rahmenbedingungen, Regeln und Zielvorgaben. Heißt: Man spezifiziert die Strukturen und Prozesse von zum Beispiel Leanmanagement so, dass sie zu den bestehenden Rahmenbedingungen, Regeln und Zielvorgaben passen. Und los gehts. Klingt als wäre Implementieren ein Kinderspiel und großartige Wirkung vorprogrammiert.

Glaubt man den aktuellen Untersuchungen zur Zufriedenheit der Manager mit den Implementierungsergebnissen, scheint die Realität anders auszusehen. Über 70% der Befragten sind unzufrieden mit den Implementierungswirkungen. Es gibt zwar kurzfristige Erfolge aber gleichzeitig Fehlalarm in Sachen Nachhaltigkeit.

Kunststück: Haben Sie schon mal versucht Erdbeeren auf einer Betonplatte anzusäen –ohne Erde? Und sich anschließend darüber geärgert, dass die Ernte eher übersichtlich ausfällt? Sicher nicht … auf so eine Idee würde wahrscheinlich kein Mensch kommen.

In den Unternehmen läuft aber genau das: Wir nehmen Methoden, die in einem bestimmten Milieu entstanden sind und dieses auch brauchen, um ihr volles Potenzial zu entfalten und bauen diese Methoden in andere Milieus ein.

Beispiel Leanmanagement: Stark vereinfacht eine Methode, die von zwei Dingen lebt – dem Blick auf Verschwendung (statt primär auf Wertschöpfung) sowie der kontinuier-lichen Verbesserung aus der Mannschaft – im Sinne von „wir sorgen dafür, dass unsere Prozesse jeden Tag ein Stück wirkungsvoller werden “.

Hand aufs Herz – was prägt den überwiegenden Teil der Unternehmenskulturen in Deutschland; bezogen auf die beiden genannten Aspekte? Aus meiner Sicht zwei Glaubenssätze: „Wenn wir produktiver werden wollen, müssen wir die Wertschöpfung optimieren“ und „festgelegt ist festgelegt – wenn wir was anders machen sollen, wird uns das der Chef schon mitteilen“.

So – und jetzt sind Sie dran! Wo genau ist – mal nur bezogen auf die beiden genannten Glaubenssätze – die Chance für Leanmanagement seine Potenziale zu entfalten?

Nirgends. Leanmanagement wird im beschriebenen Milieu sogar schnell zum Risiko, denn – auch nur wieder ein Aspekt von vielen: Kontinuierliche Verbesserung wird zur Chefsache, kein Chef der Welt ist in der Lage, in seinem Betrieb oder Bereich für täglichen Wirkungs-Fortschritt zu sorgen, der Chef kollabiert, gibt auf und die Mannschaft macht die Erfahrung „Leanmanagement bringt nix – die Sau ist aus dem Dorf“.

Ergo: Methoden brauchen ein jeweils bestimmtes Milieu – eine jeweils bestimmte Unternehmenskultur.

Kleiner Exkurs zu Kultur und was sie trägt: Kultur ist das Verhalten einer Gruppe von Menschen – zum Beispiel der Mitarbeiter eines Unternehmens – dass diese zeigen, wenn sie nicht über ihr Verhalten nachdenken. Man könnte auch sagen: Kultur ist gewohntes, selbstverständliches Verhalten. Und dieses – quasi automatische – Verhalten entsteht aus sogenannten Mentalmodellen bzw. Glaubenssätzen. Beispiel: Glaube ich, dass alle Polen Schlawiner sind, werde ich meine Polenreise wahrscheinlich mit dem günstigen Auto meines Sohnes antreten anstatt mit meinem Mercedes. Anderes Beispiel – aus dem Unternehmensalltag: Glaube ich daran, dass sich Menschen nur bewegen, wenn sie eine Belohnung erwarten oder Angst vor Strafe haben, werde ich Belohnungen in Aussicht stellen und gleichzeitig mit der „Peitsche“ hinter meinen Mitarbeiter herlaufen.

Jetzt noch wichtig: Mentalmodelle sind „geronnene“ Erfahrungen, die wir entlang unserer Sozialisation aufsammeln. Daraus folgt: Wollen wir an die kultivierten Handlungsmuster in unserem Unternehmen dran und diese verändern – so, dass eine Methode aufs passende Milieu fällt und eine Chance hat, ihr Potenzial zu entfalten – müssen wir im Management zwei Dinge tun: Erstens müssen wir eine Vorstellung davon gewinnen welche Kultur es braucht und durch welche Mentalmodelle diese Kultur getragen wird, dann müssen wir entscheiden ob wir den Mut haben für diesen Kulturwechsel (da geht’s dann ganz schnell um Machtverzicht und ähnlich bedrohliche Dinge) und dann müssen wir uns überlegen wie unser zukünftiges Führungsverhalten aussieht mit dem wir unseren Mitarbeitern Erfahrungen ermöglichen, aus denen die neue Kultur entsteht. Ein zentraler Satz in diesem Zusammenhang: Kultur entsteht – man kann sie nicht machen … und schon gar nicht implementieren 😉

Und wenn wir diese drei Dinge erledigt haben geht es darum, das neue Führungsverhalten zu leben … unsere Führungskräfte an Bord zu nehmen und unseren Mitarbeitern Erfahrungen zu ermöglichen, die zum Beispiel eine Kultur entstehen lassen, in der sich Leanmanagement wohlfühlt.

Und dann: Sind 30 bis 40% Produktivitätssteigerung, getragen durch nachhaltige Verbesserung von innen nach außen, kein Hexenwerk, sondern eher logische Folge.

Ein Eisbär am Nordpool

Opa und Enkel besuchen einen Zoo. In dem Zoo lebt ein Eisbär … in einem Käfig von sechs auf fünf Meter … von morgens bis abends läuft der Eisbär am Gitter entlang … sechs Meter vor, fünf Meter nach rechts, sechs Meter zurück, fünf Meter nach rechts, … Sagt der Enkel zum Opa: „Guck mal Opa der arme Eisbär … kannst Du den nicht einfach kaufen und dann lassen wir ihn frei … bitte!“. Gesagt getan … Opa kauft den Bär, der Bär wird betäubt, in ein Flugzeug verfrachtet und am Nordpol ausgesetzt. Als er aufwacht, schüttelt er sich, schaut sich kurz um und beginnt zu laufen: Sechs Meter vor, fünf Meter nach rechts, sechs Meter zurück, fünf Meter nach rechts…
 Lean, Agil, Digitalisierung, Industrie 4.0, New Work, … Nordpol. Im Moment ballen sich die „Enkel-Fantasien“ … von einem guten Leben des Eisbärs … oder eben von einem guten Leben im Unternehmen – mit zweifelsfrei riesigem Potenzial. Sie treffen allerdings überwiegend auf ein Leadership-Milieu, das immer noch auf das Modell Käfig setzt. Seine Gitterstäbe sind die alten Mentalmodelle/Glaubenssätze, mit denen so lange an den „Enkel-Fantasien“ herumgedoktert wird, bis alles rund und wirkungslos ist. Und dann stehen die Unternehmer und Manager in ihren dunklen Anzügen am Tresen und sind sich einig: Bringt doch alles nix … lang leben die ach so gewohnten Leadership-Muster! Am Ende sind halt die Mitarbeiter Schuld, die ihren Allerwertesten nicht hoch kriegen. Und alle, die etwas anderes berichten, sind Exoten … und werden schon sehen …
Mich beginnt die Unreflektiertheit und Ignoranz der „gefühlten Mehrheit“ des deutschen Managements anzugurken. Anstatt den hundertsten Methodenkongress zu veranstalten und sich gegenseitig – ob der innovativen Gedanken – auf die Schultern zu klopfen, sollten wir im Management endlich damit beginnen, uns wirklich auseinanderzusetzen. Zum Beispiel mit der Frage, wie ein Milieu aussieht, dass das Zeug dazu hat, das Potenzial der „Enkel-Fantasien“ zu entfalten. Über diese Frage gelangt man schnell zur Auseinandersetzung mit unserem Menschenbild – und über diese Auseinandersetzung zur Erkenntnis, die uns die so viel beklatschten und langsam zu Popstars mutierenden Hirnforscher wie Gerald Hüther, Manfred Spitzer oder Gerhard Roth in den letzten Jahren immer wieder präsentiert haben: Die menschliche Natur strebt nach Zugehörigkeit und persönlichem Wachstum … bei gleichzeitiger Forderung nach Raum für Eigenorganisation.
Die gute Nachricht: Der Großteil der gerade in der Aufmerksamkeit befindlichen „Enkel-Fantasien“ passen – auch wenn das nur wenigen bewusst ist – perfekt zur Natur des Menschen … sind teilweise sogar direkt aus dieser abgeleitet … wie zum Beispiel das agile Framework Scrum. Aber die meisten, die es nutzen, nutzen es als Methode … und die trifft dann auf das eben beschriebene Leadership-Milieu – das jenseits der Natur des Menschen unterwegs ist. Und schwups: Verwandelt sich die „Methoden“ mit großem Potenzial in eine weitere durchs Dorf getriebene Sau … mit bekannten Folgen.
Ich mache mit unterschiedlichen Leuten seit fast 20 Jahren an diesem Phänomen rum … als Geschäftsführer, als freiberuflicher Begleiter von Veränderungsprozessen und zuletzt als Director Human Resources bei einem Automobilzulieferer. Im Kern stehen immer wieder die gleichen Erfahrungen: Es ist eine absolute Herkulesaufgabe, wirkliche Auseinandersetzung im Management zu evozieren.
Oft wurden meine/unsere Praktiken belächelt, bestenfalls (bei Erfolg) geduldet . Im Misserfolgsfall – der bezogen auf beschriebenes Milieu leicht zu erreichen ist – kamen dann Sätze, wie: „Ich habs ja gleich gesagt und immer gewusst.
Nach meinem letzten – gut dreijährigen Engagement als Director Human Resources, das am 31. Dezember 2016 zu Ende war, hatte ich den Impuls, eine Kneipe aufzumachen (ich koche gerne)… getrieben von dem Gedanken: Nur weit weg vom Management und den ewig gleichen Erfahrungen, dem Anbiedern und dem sehnsüchtigen Hoffen, dass jemand (wirklich) einsteigt.
Jetzt, zwei Monate später, merke ich, dass mich das „Ding“ nicht loslässt, weiter an mir gräbt … Daher mein Entschluss: Einen Versuch starte ich noch vor der Kneipe.
Und zwar jetzt und hier!
Wo sind die Unternehmer und Manager, die das Potenzial der „Enkel-Fantasien“ … der vielen, sich aktuell ballenden Angebote (Agil, Lean, Digitalisierung & Co) nutzen wollen und die Bereitschaft mitbringen, sich wirklich auseinanderzusetzen?
Mein Fokus ist nicht, Beratungsleistungen zu verkaufen … mein Fokus ist es, mit Menschen ins Gespräch zu kommen, die es ernst meinen.
Einfach Kontaktanfrage schicken … hier kommentieren … oder was auch immer tun, um Verbindung aufzunehmen. Ich freu mich drauf. Und verspreche: Das Potenzial ist deutlich größer als oft eingeschätzt … bezogen auf die Produktivität genauso wie bezogen auf die Leichtigkeit des Funktionierens.

Führungskräfte. Entwicklung?

Führungskräfte müssen sich (weiter-)entwickeln. Darüber herrscht weitgehend Einigkeit. Es gibt sogar professionelle Führungskräfteentwickler, sozusagen Spezialisten für das Entwickeln von Führungskräften. Anders gesagt: Viele Führungskräfte delegieren die Aufgabe, sich zu entwickeln, an Dritte, die dafür Experten sind. Sie lassen sich sozusagen entwickeln. Und ihre Mitarbeiter am besten gleich mit. Aha. Dann ist ja alles in besten Händen.
Oder ist da vielleicht doch ein Haken an der Sache? 

Menschen entwickeln sich – sie tun das ganz von allein, aufgrund Ihrer Sozialisation, Bildung und des kulturellen Kontextes, in dem sie sich befinden. Sie entwickeln sich sozusagen entlang ihrer Erfahrungen, die sie im Lauf ihres Lebens machen und diese Erfahrungen haben die Tendenz, sich irgendwann selbst zu bestätigen, weil unser Hirn die Aufmerksamkeitsfilter unserer Wahrnehmung so justiert, dass nur das durchkommt, was wir schon kennen. Das ist zwar bequem, aber nicht ganz ungefährlich. Vor allem dann, wenn wir vor neuen, uns bisher unbekannten Aufgaben und Herausforderungen stehen, die wir mit den eingeübten und probaten Lösungsmustern nicht mehr bewältigen können.

Die einzige Chance, die es uns ermöglicht, etwas dazu zu lernen, ist, neue, andere Erfahrungen zu machen. Damit vorhandene Glaubenssätze ausgehebelt werden und Platz für neues entsteht (muss ja nicht gleich wieder ein Glaubenssatz sein)

Was heißt das jetzt für Führungskräfteentwicklung?
Mal angenommen, der Erfahrungshorizont und die damit einhergehenden Handlungsoptionen einer Führungskraft sind im eben beschriebenen Sinne eingeschränkt. Die mentalen Modelle und Glaubenssätze führen letztlich immer wieder zu den gleichen Reaktions- und Verhaltensmustern. Der Verstand sagt „es braucht Veränderung“ und das limbische System (da sitzen die Glaubenssätze) sagt „bloß nicht – das haben wir doch immer so gemacht; wir müssen nur noch besser werden“.

Beispiel gefällig:
Die Glaubenssätze lauten: Eine Organisation ist so etwas ähnliches wie eine Maschine und führen ist ein Synonym für steuern. Dafür braucht es exakte Pläne, detailliert beschriebene Prozesse. Und Mitarbeiter, scheuen Verantwortung, wollen gesagt bekommen, was sie zu tun haben und müssen kontrolliert werden.
Die Aufgabe ist: Dafür zu sorgen, dass Mitarbeiter Verantwortung übernehmen, Einsatz zeigen und selbständig denken und arbeiten. Dass sie ihr Potenzial in die Waagschale werfen und voll motiviert bei der Sache sind. Dass sie innovativ und kreativ sind. Und sich mit ihrer Organisation identifizieren. Ach ja, und die Durchlaufzeiten für Projekte müssten auch dramatisch kürzer sein.
Aha.
Was dann passiert, ist: Aus dem Wunsch nach Veränderung wird der Versuch, bestehendes zu optimieren, angesagte neue Methoden und Modelle auf alte, dysfunktionale Systeme aufzupfropfen und letztlich das neue, das doch eigentlich anders sein müsste, mit immer mehr vom Gleichen herbei zu steuern. Was dabei herauskommt, ist ein – bestenfalls kleiner und kurzer – Erfolgseffekt, wie bei einer Diät, der schnell wieder in sich zusammenfällt, weil sich eben nicht wirklich was geändert hat.

Was also tun?
Hypothese: Führungskräfte sind in Veränderungsprozessen weniger Steuermann als vielmehr Navigator und Expeditionsleiter, die für ihre Mitarbeiter Ermöglicher für neue Erfahrungen sein müssten. Jetzt sind sie aber auch Menschen. Sie unterliegen den gleichen Gesetzmäßigkeiten in Bezug auf mentale Modelle und Glaubenssätze, wie ihre Kollegen und Mitarbeiter.
Heißt: auch sie brauchen neue, andere Erfahrungen mit Führung, um auf eine den veränderten Rahmenbedingungen angemessene Art wirksam zu sein. Um eine neue Rolle anzunehmen und auszufüllen. Sie brauchen selbst Erfahrungsermöglicher.
Und wo nehmen sie die her?

Das ist jetzt der Moment, wo Führungskräfteentwicklung, richtig verstanden, ins Spiel kommt und einen nützlichen Beitrag leisten kann. Als Begleiter von Führungskräften und Navigator auf dem Weg, neue Erfahrungen mit sich selbst und anderen zu machen – und sich so zu einer neuen Führungskultur hin zu entwickeln.